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【活動(dòng)背景】 

　　啤酒游戲，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學(xué)院所發(fā)展出來(lái)的一種類似「大富翁」的策略游戲。 Sloan 管理學(xué)院的學(xué)生們，各種年齡、國(guó)籍、行業(yè)背景都有，有些人甚至早就經(jīng)手這類的產(chǎn)／配銷系統(tǒng)業(yè)務(wù)。然而，每次玩這個(gè)游戲，相同的危機(jī)還是一再發(fā)生，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來(lái)卻嚴(yán)重積貨，然而，消費(fèi)者的需求變動(dòng)，卻也只有第二周那一次而已！如果成千成萬(wàn)、來(lái)自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定超乎個(gè)人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。 

【活動(dòng)介紹】

　　該活動(dòng)是以生產(chǎn)與配銷單一品牌啤酒（情人啤酒）的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行的。參加游戲的學(xué)員各自扮演不同的角色：零售商、批發(fā)商和制造商。他們只需每周做一個(gè)決定，那便是訂購(gòu)多少啤酒，唯一的目標(biāo)是盡量扮演好自己的角色，使利潤(rùn)最大。游戲中各個(gè)環(huán)節(jié)只是依靠訂貨單、發(fā)貨單來(lái)溝通信息。游戲雖不復(fù)雜，但寓意深刻，發(fā)人深省。

【活動(dòng)規(guī)則】

　　在這游戲里，有三種角色可讓你來(lái)扮演。從產(chǎn)／配銷的上游到下游體系，依序?yàn)椋?nbsp;

　　1.「情人啤酒」制造商 

　　2.啤酒批發(fā)商 

　　3.零售商 

　　這三個(gè)個(gè)體之間，透過(guò)訂單／送貨來(lái)溝通。也就是說(shuō)，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。 

　　游戲是這樣進(jìn)行的：由一群人，分別扮演制造商、批發(fā)商和零售商三種角色，彼此只能透過(guò)訂單／送貨程序來(lái)溝通。各個(gè)角色擁有獨(dú)立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費(fèi)者，則由游戲自動(dòng)來(lái)扮演。而且，只有零售商才能直接面對(duì)消費(fèi)者。 

零售商的常態(tài)： 

　　1、銷售、庫(kù)存、進(jìn)貨　　 

　　2、訂貨時(shí)間約為4周 

　　3、每次訂貨4箱啤酒 

安份守己的零售商 

　　首先，先假設(shè)你扮演的是零售商這個(gè)角色。你是個(gè)安份守己的零售商，店里賣了許多貨品，啤酒是其中一項(xiàng)頗有利潤(rùn)的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。平均來(lái)說(shuō)，每一個(gè)禮拜，上游批發(fā)商的送貨員都會(huì)過(guò)來(lái)送貨一次，順便接收一次訂單。你這個(gè)禮拜下的訂單，通常要隔 4 個(gè)禮拜才會(huì)送來(lái)。「情人啤酒」是其中一個(gè)銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒(méi)做什么促銷動(dòng)作，但相當(dāng)規(guī)律的，每周總會(huì)固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來(lái)歲的年輕人。 

　　為了確保隨時(shí)都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫(kù)存量保持在 12 箱。所以，每周訂貨時(shí)，你已把「訂 4 箱情人啤酒」視為反射動(dòng)作。 

　　為了方便起見(jiàn)，我把進(jìn)貨、訂貨、售出、原本庫(kù)存量、結(jié)余庫(kù)存量這五項(xiàng)數(shù)字，用圖形來(lái)表示。接下來(lái)，就讓我們來(lái)看看啤酒游戲的進(jìn)行，零售商如何應(yīng)對(duì)客戶的購(gòu)買行為、上游的進(jìn)貨行為。 

零售商 1－6周 

　　第一周：風(fēng)平浪靜。第一周，一如往常，賣出 4 箱、進(jìn)貨 4 箱、結(jié)余 12 箱。所以你也一如往常，向批發(fā)商訂貨 4 箱。 

　　第二周：多賣了 4 箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了 4 箱，變成 8 箱。因此，店里庫(kù)存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什么會(huì)突然多賣了 4 箱，也許只是有人舉辦宴會(huì)、多買了一些啤酒吧！為了讓庫(kù)存量恢復(fù)到 12 箱，你這個(gè)禮拜向批發(fā)商多訂了 4 箱，也就是訂了 8 箱。 

　　第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8 箱。批發(fā)商的送貨員來(lái)了，送來(lái)的情人啤酒數(shù)量，正是 4 周前向他所訂的 4 箱。現(xiàn)在，情人啤酒的庫(kù)存量只剩 4 箱了。如果下個(gè)禮拜銷售量還是這樣的話，下個(gè)禮拜結(jié)束時(shí)，就要零庫(kù)存了！為了趕快補(bǔ)足庫(kù)存，你本來(lái)打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會(huì)再上升，為了安全起見(jiàn)，你多訂了一點(diǎn)，訂了 12 箱。 

　　第四周：原來(lái)如此 。這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空問(wèn)了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來(lái)在第二周時(shí)，有個(gè)合唱團(tuán)的新專輯的主打歌里，結(jié)尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽(yáng)」的歌詞。可能因?yàn)檫@樣，所以銷售量就變多了。「奇怪，如果這是啤酒制造商或批發(fā)商的促銷手段，為什么他們沒(méi)先通知我一聲呢？」這一周進(jìn)貨量為 5 箱，嗯，批發(fā)商也開(kāi)始反應(yīng)我增加的訂單了。你預(yù)期銷售量可能還會(huì)上升，而且?guī)齑嬉仓皇Ｏ?1 箱了。所以，這一次一口氣訂了 16 箱。 

　　第五周：庫(kù)存沒(méi)了......本周，還是賣了 8 箱。進(jìn)貨 7 箱，表示上游批發(fā)商真的開(kāi)始響應(yīng)了。不過(guò)，庫(kù)存變 0 了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂 16 箱, 以免落得「流行啤酒沒(méi)貨」的窘狀，影響商譽(yù)。 

　　第六周：開(kāi)始欠貨。真慘！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量，但庫(kù)存已然耗盡。你只好跟兩位預(yù)約的老顧客說(shuō)：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預(yù)約的情況看來(lái)，搶手程度好象還會(huì)增加；以前可從來(lái)沒(méi)有人會(huì)預(yù)約的......。本來(lái)想再多訂一點(diǎn)，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過(guò)來(lái)了。于是，你抑制住沖動(dòng)，還是維持原狀：訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。 

零售商 7－9周 

　　第七周：依舊。這一周，還是只進(jìn)貨五箱。五箱情人啤酒，剛把其中兩箱賣給上周預(yù)約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的連絡(luò)資料，希望你一有貨就通知他們。結(jié)果，本周欠了 5 箱貨。你另外訂了 16 箱，并禱告說(shuō)下周會(huì)真正開(kāi)始大量到貨。 

　　第八周：火大。還是只進(jìn)貨 5 箱。火大了！「該不會(huì)是制造商的生產(chǎn)線還沒(méi)趕上增加的需求量吧！真是的！反應(yīng)這么慢！本周，你訂了 24 箱，以免欠貨量越來(lái)越大，生意不用做下去了。 

　　第九周？先別急，讓我們換個(gè)角色，看看批發(fā)商的情況。 

批發(fā)商 1－8周 

　　安份守己的批發(fā)商。你是個(gè)安份守己的批發(fā)商。你代理了許多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比較特別的是：你是本地的情人啤酒獨(dú)家代理商。你本周向制造商下的訂單，通常約 4 周會(huì)送過(guò)來(lái)。因?yàn)榍槿似【其N售量一向很穩(wěn)定，每周銷給零售商的總數(shù)量都差不多是 4 卡車的量，所以，你固定每周向制造商訂 4 卡車的情人啤酒，維持 12 卡車的庫(kù)存。 

　　第一～二周：一如往常。第一周，風(fēng)平浪靜，所以，你還是向制造商訂 4 卡車啤酒。 

　　第二周，有一兩個(gè)零售商多訂了一點(diǎn)情人啤酒，不過(guò)，總的來(lái)算，總訂單數(shù)量還是一樣。所以，你還是向制造商訂 4 卡車啤酒。 

　　第三周：小波動(dòng)。好象多一點(diǎn)的零售商多下一點(diǎn)訂單了，所以，你多銷出 2 卡車的情人啤酒，庫(kù)存也減少了 2 卡車的量。為了恢復(fù)原先所維持的庫(kù)存量，你向制造商多訂了 2 卡車，也就是訂了 6 卡車的情人啤酒。 

　　第四～六周：持續(xù)暢銷。第四到第六周，情人啤酒的銷售量似乎越來(lái)越好，使零售商給的訂單越來(lái)越多。但是，上游制造商給的貨還沒(méi)增加，沒(méi)辦法同時(shí)滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點(diǎn)點(diǎn)的情人啤酒，一邊向制造商下多一點(diǎn)的訂單。等到制造商送過(guò)來(lái)多一點(diǎn)的數(shù)量，才能把零售商給的訂單消化光吧。 

　　第六周某一天，你偶然聽(tīng)到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢(shì)還會(huì)持續(xù)好一陣子......。 

　　第六周結(jié)束，庫(kù)存量變負(fù)的了，總共積欠了 8 卡車的數(shù)量。真慘！趕緊向制造商下 20 卡車的訂單！ 

　　第八周：越來(lái)越慘。零售商的訂單持續(xù)增加，制造商的進(jìn)貨卻還沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)。對(duì)零售商積欠的數(shù)量也一直增加，到 -40 了。你開(kāi)始著急了。打電話和制造商聯(lián)絡(luò)，赫然發(fā)現(xiàn)他們居然兩個(gè)禮拜前（也就是第六周）才增加生產(chǎn)量！「我的天！他們真是反應(yīng)遲鈍！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上個(gè)禮拜的數(shù)量給他們了......」從零售商傳過(guò)來(lái)的訂單越來(lái)越多看起來(lái)，情人啤酒的銷售成績(jī)似乎真的一直成長(zhǎng)，一咬牙，把向制造商下的訂單提高到 30，但愿能趕快把積欠訂單消化掉。 

批發(fā)商 9－17周 

　　第九～十三周。訂單持續(xù)增加、存貨持續(xù)赤字、進(jìn)貨緩慢增加。 總之：持續(xù)惡化！可憐的你，開(kāi)始增加流連在附設(shè)酒吧的時(shí)間了，因?yàn)槟汩_(kāi)始害怕接聽(tīng)零售商打來(lái)的抱怨催貨電話了。顯然的，情人啤酒制造商也跟你有一樣的逃避想法，因?yàn)槟阋查_(kāi)始找不太到他們的負(fù)責(zé)人員。 

　　第十四～十五周，進(jìn)貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于可以開(kāi)始減少了。這時(shí)，零售商送來(lái)的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點(diǎn)了吧！ 

　　第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：55 卡車量。望著成堆的啤酒箱，你想，這些東東很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆。可是，零售商送過(guò)來(lái)的訂單，怎么一個(gè)個(gè)都變成 0 了呢？怎么搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點(diǎn)啤酒嗎？怎么我一有足夠的貨，他們卻都不要了？ 一股寒意涌上心頭，你趕緊取消向制造商發(fā)出的訂單。 

　　第十七周，制造商送來(lái) 60 卡車的情人啤酒，但零售商仍然沒(méi)再下訂單。上周的 55 卡車量，加上這禮拜的 60 卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？怎么這些零售店都不再要求進(jìn)貨了？再不過(guò)來(lái)訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！......之后，零售商還是沒(méi)再下訂單。該死的制造商，卻仍然一直送來(lái) 60 卡車的情人啤酒。可惡的制造商！干嘛還一直送貨進(jìn)來(lái)？ 

制造商 6周后 

安份守己的制造商 

　　你剛被這家啤酒制造商雇來(lái)做為配銷及行銷主管。 情人啤酒是其中一項(xiàng)產(chǎn)品，從制造到出貨，約要花上 2 周的時(shí)間。它的品質(zhì)不錯(cuò)，但行銷不太出色，公司希望你能加強(qiáng)行銷。 

　　第六周：訂單急遽上升。不知怎么的，就任才 6 個(gè)禮拜，情人啤酒的訂單突然急遽上升。運(yùn)氣真好！怎料到一首帶有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，剛好在你上任時(shí)就冒出來(lái)，更想不到的是，它還會(huì)讓訂單猛然變得那么多！真是無(wú)心插柳柳成蔭呀！呵呵。因?yàn)閺闹圃斓酵瓿晒残杓s 2 周的時(shí)間，所以你趕快增加生產(chǎn)線。 

　　第七～十六周：成為英雄。訂單持續(xù)增加，但生產(chǎn)線才剛擴(kuò)大一點(diǎn)，庫(kù)存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又?jǐn)U大生產(chǎn)線，希望能趕快消化訂單。 此時(shí)，你已成為公司里的英雄。廠長(zhǎng)也開(kāi)始給員工獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)他們加班，并考慮招募新的幫手。 訂單不斷增加，你已開(kāi)始盤(pán)算自己的年終獎(jiǎng)金會(huì)增加多少。不過(guò)，產(chǎn)量仍然趕不及訂購(gòu)量。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數(shù)量。 

　　第十七周，生產(chǎn)量趕上了，但，怎么批發(fā)商送來(lái)的訂單變少了？ 

　　第十八周，奇怪，他們?cè)趺炊疾挥喠耍坑行┯唵芜€可以看出打個(gè)大叉叉的刪除痕跡...... 

　　第十九周，訂單還是 0，可是，生產(chǎn)好象開(kāi)始過(guò)剩了...... 你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的向主管提出解釋：也許是斷續(xù)（discontinuity）現(xiàn)象吧、 「可能是消費(fèi)者需求暴起暴落......」。但幾個(gè)禮拜過(guò)去了，情況依舊，面對(duì)堆積如山的過(guò)剩生產(chǎn)量，你嘆口氣，準(zhǔn)備遞上辭呈......。 

【活動(dòng)形式】

沙盤(pán)模擬

【活動(dòng)對(duì)象】

各類生產(chǎn)、配銷企業(yè)的中高層管理者，特別是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)。

【活動(dòng)時(shí)長(zhǎng)】

半天（起）

【活動(dòng)目標(biāo)】

使全體參訓(xùn)學(xué)員深刻感知局限思考的弊端——無(wú)法看到自己的行動(dòng)如何影響他人。并意識(shí)到進(jìn)行系統(tǒng)化思考的重要性。

1、問(wèn)題發(fā)生時(shí)，為什么我們都 “歸罪于外”？

2、“敵人”到底是誰(shuí)？

3、什么是系統(tǒng)化思考？

4、加強(qiáng)大局意識(shí)，不謀大局者不足以某一隅。

5、更新思考模式，去除溝通障礙。

6、結(jié)構(gòu)影響行為。

檢討 

　　 真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒游戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學(xué)院，成千上萬(wàn)的各式各樣背景的學(xué)員、經(jīng)理人都實(shí)驗(yàn)過(guò)，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來(lái)卻嚴(yán)重積貨。這位配銷行銷主管推測(cè)原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測(cè)是正確的嗎？如果仔細(xì)看看客戶的購(gòu)買行為，可發(fā)現(xiàn)：只有在第二周購(gòu)買量變成 8 箱，爾后就一直維持 8 箱的購(gòu)買量。自第二周起，購(gòu)買量一直穩(wěn)定不變，并沒(méi)有所謂的「客戶需求暴起暴落」現(xiàn)象。那么，問(wèn)題出在哪里呢？該怪罪誰(shuí)？零售商起初怪罪批發(fā)商不快點(diǎn)增加進(jìn)貨，到了后來(lái)，卻抱怨批發(fā)商進(jìn)過(guò)多的貨讓他們庫(kù)存自第 16 周起開(kāi)始暴增，所以不再訂貨。 

　　批發(fā)商一方面怪罪下游零售商，一開(kāi)始時(shí)拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游制造商，一開(kāi)始一直缺貨，第 17 周起卻一直進(jìn)太多的貨。 制造商也怪批發(fā)商一會(huì)兒要太多貨、到后來(lái)卻不再要任何貨。只好推測(cè)是「客戶需求暴起暴落」導(dǎo)致...... 但是，從這三個(gè)產(chǎn)配銷角色里，我們看到，每個(gè)人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動(dòng)與判斷決策。那么，到底該怪誰(shuí)？ 

結(jié)構(gòu)影響行為 

　　從這個(gè)啤酒游戲的教訓(xùn)，可知：結(jié)構(gòu)會(huì)影響系統(tǒng)的總合行為。不同的人，置身于相似的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。但是，參與系統(tǒng)的各個(gè)份子，常常只見(jiàn)樹(shù)而不見(jiàn)林，只能針對(duì)眼中所見(jiàn)的 local 信息，做 local 的最佳決策。不幸的，每個(gè)人的 local 最佳決策，不見(jiàn)得會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的 global 最佳決策。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，每個(gè)人都在自己的崗位上、對(duì)自己所能接觸的 local 信息，做出最符合本身預(yù)期的善意、果決、最佳決策，但結(jié)局卻是...能怪罪任何一個(gè)份子嗎？ 

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)里，有一個(gè)「存貨加速器理論」（inventory accelerator theory），正是用來(lái)解釋這種「需求小幅上揚(yáng)，卻導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)度增加，進(jìn)而引起滯銷和不景氣」現(xiàn)象的商業(yè)景氣循環(huán)理論。 

　　缺乏這種全面觀照的角度，就無(wú)法跳脫這種結(jié)構(gòu)所囿限的個(gè)體行為。 

歷史是會(huì)重演的 

　　美國(guó)介入越戰(zhàn)，越陷越深；蘇聯(lián)介入阿富汗內(nèi)戰(zhàn)，越陷越深；這兩者不正具有類似的結(jié)構(gòu)嗎？參與份子不也是在自己本份內(nèi)盡力做好自己的事嗎？結(jié)局卻變成...冷戰(zhàn)時(shí)期美蘇之間的軍備競(jìng)賽、近年來(lái)海峽兩岸的軍備競(jìng)賽、近年來(lái)海峽兩岸的外交攻防戰(zhàn)，不也是類似的結(jié)構(gòu)嗎？如果不能跳出 local 視野，綜觀全局，那么，各份子的理性決策，可能還是不要的好。 

當(dāng)局者迷 

　　結(jié)構(gòu)不僅只是「外在」的環(huán)境及條件限制；有時(shí)候，參與者自身的傾向也是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的一部份。像啤酒游戲里頭，各份子的理性，都是「盡可能做好自己份內(nèi)的事」；越戰(zhàn)的雙方、軍備競(jìng)賽的雙方、外交攻防戰(zhàn)的雙方，莫不是盡自己的本份。經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)：「各經(jīng)濟(jì)體的份子都是理性個(gè)體」，也直接間接影響整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)體系的構(gòu)成。 

個(gè)體與整體之間 

　　在具有 dynamic complexity 的系統(tǒng)下，只注意細(xì)節(jié)、不觀照全局的話，會(huì)導(dǎo)致意想不到的后果。前面舉的許多例子，都是缺乏這種全面觀照能力的產(chǎn)物。小小的擾動(dòng)，竟會(huì)導(dǎo)致《混沌》所提的「蝴蝶效應(yīng)」。「?jìng)€(gè)體經(jīng)濟(jì)學(xué)」的最佳作為，卻不見(jiàn)得為「總體經(jīng)濟(jì)學(xué)」所喜。 

結(jié)構(gòu)的反思 

　　回過(guò)頭來(lái)，看看我們慣常面對(duì)的 GA、生命游戲、傳統(tǒng)自動(dòng)機(jī)、細(xì)胞自動(dòng)機(jī).....，看到其中的各種「變化」、「演化」、「ｘ級(jí)相變」，不要沾沾自喜以為：這就是大自然的真實(shí)、生命的真實(shí)、物理的真實(shí)、人生的真實(shí)......。我們還得綜觀全局，看看：是不是這些人造的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，影響了它所能呈現(xiàn)出來(lái)的行為？改變一下這些系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，是不是就有全新的行為產(chǎn)生？ 多做這些反思，才能讓計(jì)算機(jī)仿真出來(lái)的演化世界，更趨進(jìn)真實(shí)，也更反應(yīng)真實(shí)。